成哥引入战略股东半年以后。

第一次真正跟投资方翻脸。

起因是采购。

投资方那边推荐一家旗下关联供应商。

做金属配件和部分包装材料。

价格比成哥现有供应商低百分之六。

产能大。

表面很好。

投资方董事在会上提出：

“集团内部协同。”

“可以优先导入。”

成哥一听“优先”。

脸就不好。

“正常比。”

“可以。”

“优先不行。”

对方解释：

“我们不是要求不比较。”

“只是既然成为股东。”

“资源当然应该优先协同。”

成哥问：

“你们旗下公司跟我签。”

“有没有返点给集团？”

对方脸色一变。

“成总。”

“注意措辞。”

“我问商业关系。”

“不是骂。”

对方说：

“属于关联企业。”

“会有集团整体收益。”

成哥笑。

“那不就是你们两边都赚？”

“协同本来就是双赢。”

“我赢什么？”

“价格低六。”

“品质呢？”

“符合行业标准。”

“我现在那家也符合。”

“交期呢？”

“一样。”

“账期？”

对方停。

“三十天。”

成哥现供应商。

四十五。

“那我为什么换？”

“单价。”

“六个点。”

“然后我账期短十五天。”

“资金成本算没？”

对方开始烦。

“成总。”

“不要把简单事情复杂化。”

这句话直接点炸。

成哥一拍桌。

“这是老子公司采购！”

“你让我别复杂？”

投资方董事也站。

“现在不是你一个人的公司。”

“对。”

成哥指门。

“所以你可以提。”

“但你不能拿股东身份。”

“逼采购。”

两边狠狠干。

最后成哥说：

“今天会不开了。”

“你先出去。”

对方脸铁青。

“你让我出去？”

“对。”

“这是董事会会议。”

成哥停了一下。

意识自己说过。

但脾气还在。

辰哥正好以外部治理顾问身份参加。

冷冷一句：

“都坐下。”

两个人居然真坐。

她看成哥。

“你不能让董事离开董事会。”

“知道。”

“道歉。”

成哥脸黑。

“对不起。”

咬牙。

辰哥又看投资方代表。

“关联交易。”

“必须披露和按独立商业条件评估。”

“不能用‘集团协同’代替采购决策。”

对方沉默。

“你也需要收回‘简单事情’这句话。”

对方也道歉。

我没在现场。

后来看会议纪要。

笑得不行。

成哥电话里骂：

“你还笑？”

“你被辰哥当学生训。”

“你没被？”

“以前有。”

“那你还笑？”

“现在轮你。”

事情最终处理得很规范。

关联供应商进入竞标。

但投资方董事回避表决。

采购部门独立评分。

结果：

价格确实低。

但账期、历史交付、样品稳定性综合后。

排名第二。

没拿主供应。

拿一个试单。

投资方不爽。

但接受。

成哥也没有因为生气彻底封。

这才对。

更重要的是。

青石——不对，成哥公司——随后把所有股东关联企业交易规则补全。

包括：

披露。

回避。

比价。

特殊商业理由记录。

成哥看制度。

头疼。

“我以前一个人公司。”

“哪这么多破事？”

辰哥问：

“那你为什么卖百分之二十五？”

“为了钱和资源。”

“那就接受别人有权利。”

“我接受。”

“但烦。”

“烦也得。”

我在群里补：

【欢迎。】

成哥：

【滚。】

一周后。

投资方确实给他带来一个大渠道。

成哥又乐。

晚上在群里说：

【股东还是有点用。】

辰哥：

【前几天谁要把人赶出去？】

成哥不回。

我笑半天。

正常商业最真实的地方就是：

今天吵。

明天继续合作。

因为大家不是夫妻。

也不是仇人。

就是利益伙伴。

合得来。

做。

合不来。

改。

没必要每次都上升成背叛。