集团原料库存收缩以后。

成哥公司立刻开始重新算资本。

算完。

发现自己也有一块该砍。

两个小加工点。

一个在新山外围。

一个在缅北边缘。

最早为了抢客户布。

现在主厂效率上来。

两个小点利用率都低。

以前成哥舍不得。

理由特别朴素。

“那边的人跟我久。”

现在现金压力一来。

财务把数据拍桌。

继续留。

一年多花不少。

他终于要选。

这次他没找我问该不该。

只问：

“你以前关仓。”

“怎么做员工安置？”

“看具体。”

“能转岗先转。”

“不能转按当地法律和公司政策。”

“别乱承诺。”

“我知道。”

“最重要。”

“别先告诉自己人。”

“什么意思？”

“所有受影响员工同一时间正式沟通。”

“不要提前跟几个老人说。”

“否则消息漏。”

“剩下人觉得被区别。”

成哥沉默。

“我原本真想先跟两个老兄弟打招呼。”

“别。”

“很难。”

“难也别。”

“他们以后知道会不会骂？”

“可能。”

“那怎么办？”

“挨。”

他骂我一句。

真正宣布那天。

成哥还是照做。

两个小加工点。

一个彻底关。

另一个转成样品和快速加工中心。

总岗位八十多个。

能转主厂和新中心的五十多。

剩下二十多人。

按正常方案离开。

其中有六个。

跟成哥很多年。

消息一出。

第一个电话就炸。

“成哥。”

“你真关？”

“嗯。”

“我们怎么办？”

“有转岗先选。”

“没有的话——”

“我跟你七年。”

对方声音都变。

“你现在公司大。”

“就不要我们？”

成哥后来跟我说。

他那一刻差点松。

真差点说：

都留。

可财务就在旁边。

方案也已经发。

一旦给这六个特殊。

其他十几个人怎么办？

最后他只说：

“七年我记。”

“该给你的补偿一分不少。”

“如果有新岗位。”

“优先按能力。”

“但我不能因为七年。”

“造六个没岗位的位置。”

电话那头骂他没良心。

挂。

成哥在办公室坐半小时。

没说。

第二个老员工直接来。

拍桌。

“以前没我的时候。”

“谁帮你守仓？”

成哥说：

“你。”

“那现在呢？”

“所以当年奖金、股份激励、工资。”

“该你的都有。”

“你意思两清？”

“人情不两清。”

“岗位要清。”

这句话是后来他转述。

我一听。

就知道他真学会。

人情可以留。

组织不能拿人情造岗位。

裁撤结束以后。

成哥整整一周没怎么在群里说话。

我去找他。

“难受？”

“废话。”

“后悔？”

“有一点。”

“那你觉得不该关？”

“该。”

“那后悔什么？”

“就是不舒服。”

我点头。

“这两个可以同时存在。”

他看我。

“你现在真越来越像心理咨询。”

“收费。”

“滚。”

一个月后。

转岗的人稳定。

离开的里。

有几个找到别的。

两个老员工自己合伙做小加工。

成哥甚至问：

“我要不要给他们第一批订单？”

我第一反应：

“能正常采购就给。”

“不是照顾。”

他翻白眼。

“我现在一说帮人。”

“你就怀疑我走后门。”

“因为你真会。”

“操。”

最终。

那两个老员工的小加工点参加供应商试用。

不是直接给。

第一批质量不错。

真拿到小单。

成哥知道以后。

心里明显舒服很多。

“看。”

“离开我也能活。”

我说。

他点头。

“以前我总觉得。”

“跟我的人就得我负责一辈子。”

“现在发现。”

“那也挺看不起人的。”

这句话有意思。

你以为自己负责。

某种程度上也默认：

他们离你不行。

真正尊重。

是给合理的结算和机会。

然后让人自己走。